Hva har vi lært av å starte fem konsulentselskap?

Vi har tilbragt de siste 20 årene på å starte og drifte senior konsulentselskap. Så langt har vi fem vellykkede selskap bak oss. Vi vet at det er mange andre som tenker på å starte noe eget, og det er dere vi ønsker å treffe med denne bloggen. Vi håper dere kan få noe positivt ut av at vi deler noen av våre erfaringer. Her er en oppsummering av våre viktigste erfaringer.

Sørg for at markedet vil ha det dere tilbyr.

Hvis markedet ikke vil ha det du selger, vil du aldri lykkes med å starte en bedrift. Derfor må du bruke mye tid og energi på å snakke med aktørene i markedet. Hva slags kompetanse trenger kundene, hvordan foretrekker de å kjøpe denne kompetansen og savner de noe fra de aktørene de kjøper fra i dag? Kjøper de konsulenter via rammeavtaler, fra prefererte partnere eller shopper de fritt? Ønsker de leverandører som leverer billig, eller er de ute etter noen som bidrar med noe mer enn konsulent-timer? Hva skal til for at de skal kjøpe tjenester fra din bedrift?
En ting som er veldig lurt å huske på, er at som konsulentselskap har du flere målgrupper. Kunder OG konsulenter. Du må også finne ut hva dine potensielle ansatte ønsker. Hva savner de der de jobber i dag? Hva ønsker de seg i en ny jobb? Hva kan skille din bedrift fra de andre? 

Selskapet må ha noe som gjør det unikt.

Da det første selskapet ble etablert, hadde vi mange ting som gjorde oss unike: En rendyrket senior-modell, vi solgte hoder, ikke prosjekter, vi hadde en unik og god lønnsmodell og en strategi som ingen andre hadde. Dette var et datterselskap av en eksisterende konsulentbedrift, og vi arvet mange gode praksiser. I tillegg utviklet vi våre egne. I noen år var det lett å ansette de beste folkene i vårt fagområde.

Siden dukket det opp mange konsulentselskap med en strategi og en lønnsmodell som lignet veldig på vår. De la til tiltrekkende elementer som eierandeler, overskuddsdeling og lavere risiko. De har på mange måter lykkes, men ingen av dem har klart å vokse seg riktig store. En bedrift som går med gode overskudd og har 20-100 ansatte er selvfølgelig å regne som en suksess, men mangelen på noe unikt gjør at det blir vanskelig å bli vesentlig større enn andre.

Å ha et nettverk er essensielt.

Når du skal starte et nytt selskap, er det en stor fordel å ha et nettverk av gode relasjoner å lene seg på. De mest åpenbare relasjonene er potensielle kunder og potensielle konsulenter. Hvis du har gode relasjoner på kundesiden, som stoler på deg,  kan du finne finne første kunder uten å jobbe alt for hardt. Det samme gjelder konsulenter. Hvis du kjenner flinke fagfolk, som har lyst til å jobbe sammen med deg, blir det mye lettere å rekruttere.

Det er også verdifullt å ha folk i nettverket som du kan sparre med. Folk som er kreative og villige til å diskutere ideer med deg. Folk med erfaring som du kan bruke som rådgivere eller mentorer.

Det går absolutt an å starte sin egen konsulentbedrift uten nettverk. Det krever bare mer innsats. På den andre siden gjør dette at du lærer deg å skape ditt eget nettverk i din nye jobb. Vi har sett alt for mange stoppe opp fordi de stoler for mye på det nettverket de allerede har.

Det er viktigere å finne flinke konsulenter enn å finne kunder.

For all del, begge deler er kritisk viktig! Men det å klare å tiltrekke seg de beste folkene gjør alt annet så mye enklere. Det er en himmelvid forskjell på å selge flinke konsulenter, og det å selge de som er midt-på-treet. Kundene elsker dem, og du vil bruke mye mindre tid på å slukke små branner ute hos kundene. 

Selvstendige og dyktige konsulenter krever mye mindre oppfølging. De finner ut av ting selv. Og de gangene de har behov for oppfølging er det mer givende og interessant. Deres utfordringer ligger på et annet nivå.

Flinke folk har en tendens til å tiltrekke seg andre flinke folk. At selskapet har et rykte for å ha svært flinke konsulenter, gjør det mye lettere å overtale andre, flinke fagfolk til å begynne. Det å identifisere “bjellesauer” i markedet kan være svært lønnsomt. Én god ansettelse kan åpne dørene for å ansette mange flere relasjoner av denne konsulenten.

En god pipeline løser det meste.

Ved siden av rekruttering, er salg det viktigste du må løse når du skal etablere en vellykket konsulentbedrift. Jo tidligere du har råd til en ansette en dyktig selger, jo bedre. Vi har fulgt nyetablerte konsulentselskap i en årrekke, og det å få inn en dyktig selger er som oftest et vannskille i bedriftens historie. 

Det å ha kontroll på salget, gjør at man kan tenke langsiktig på en helt annen måte. Hvis man  hele tiden har ledige konsulenter, må man snu hver eneste stein for å få dem ut. Det blir vanskelig å ha fullt fokus på selskapets strategi, og det blir fort slik at man bryter egne prinsipper for å oppnå kortsiktig gevinst.

Derfor er det essensielt å finne en god metode for salg. For en nystartet bedrift vil dette typisk være en blanding av å selge ved hjelp av eksisterende relasjoner, gjennom eget nysalgsarbeid og via andre aktører som konsulentformidlere eller andre konsulentselskap.

Dårlige tider er ikke nødvendigvis negativt.

Det å etablere et selskap i dårlige tider er krevende, men det har noen fordeler. For det første er det en god syretest på strategien din. Mange kan lykkes i et godt marked, og du får ikke fullt ut testet om det du har tenkt er riktig. Det er kun dårlige tider som kan avsløre kvaliteten på strategien din. Det å etablere seg i dårlige tider, spisser strategien og gir gode arbeidsvaner.

Det er også slik at man er litt avhengig av at konsulentene du skal ansette ikke er super fornøyd med å være der de er. Det er mange ting som bidrar til at folk blir misfornøyd med egen arbeidsgiver i dårlige tider: At markedet er vanskelig, at det er mange folk på benken, at de strammer inn på goder, at de må si opp ansatte at ledelsen fremstår inkompetent og handlingslammet. I dårlige tider vil det være lettere å finne selskap hvor konsulentene er villige til å bytte jobb.Hvis du primært ønsker å rekruttere erfarne folk, er det slik at noen må være villige til å si opp den jobben de har for å begynne hos deg. 

Å involvere de ansatte er et tveegget sverd.

Å bygge et selskap på felles verdier er en enorm styrke, og det skaper et stort eierskap å involvere de ansatte i å bygge en god strategi. Vi har gode erfaringer med dette, i selskapene hvor de ansatte selv ønsker å bidra. Engasjementet har vært stort, og eierskapet til bedriften sterk. Som en konsulent formulerte det: “Denne strategien minner om strategiene til andre selskap jeg har jobbet i, men for første gang føler jeg at strategien er min”.

Når du først har begynt å engasjere alle ansatte i å legge en strategi, er det svært viktig at du hører på det de har å si, og at du følger den strategien dere har blitt enige om. I motsatt fall blir det fort slik at de ansatte føler at du har ført dem bak lyset, og at du ikke er til å stole på. Det å be noen om å være med å bygge noe de kan identifisere seg med, for så å skape noe helt annet, er oppskriften på misnøye og høy turnover.

Vi har tilsvarende dårlige erfaringer i selskap hvor konsulentene ser på verdier som noe verdiløst, og hvor de ser på strategi som en papirøvelse. Hvis man ser denne holdningen i selskapet, kan det være lurt å holde konsulentene unna strategiarbeid, og heller sjekke inn med dem med jevne mellomrom. La dem konsentrere seg om ting de selv setter pris på. I slike tilfeller er det viktigste at de ikke er direkte uenige i bedriftens verdier og strategier. Å skulle tyne engasjement ut av en gjeng som ikke ønsker å engasjere seg i strategi er en dårlig ide.

Eierskap er også et tveegget sverd

I konsulentbransjen har det blitt vanlig å tilby de ansatte eierskap i bedriften. Mange konsulenter er opptatt av å eie en liten andel av sin egen arbeidsplass. Det handler litt om å ha følelsen av å eie noe, litt om å få litt innflytelse, litt om overskuddsdeling og litt om å få ta del i verdiskapningen.

Vi er imidlertid ikke udelt positive til at konsulentene skal ha eierskap. 

Det fører ofte til at daglig leder må stå til rette for sine ansatte, som deleiere av selskapet. De ansatte blir til en viss grad lederne til sin leder. Dette er problematisk. Mange forstår ikke helt hva det betyr å eie en liten andel av en bedrift, og blir opptatt av kostnadskontroll og risiko. Et engasjement som ofte ikke står i forhold til deres eierandel.

Ofte eies majoriteten av aksjene av et moderselskap, noe som fort gjør at konsulentene irriterer seg over at “vi sender alt overskuddet ut av bedriften”. Daglig leder blir ofte nødt til å ta diskusjoner med bedriftens små aksjonærer på vegne av de større eierne. Eierskap blir fort en stor distraksjon.

Det er mye papirarbeid med eierskap, og papirarbeidet må gjøres av noen. For de fleste er dette et ork, og det er lurt å begrense opptak av nye eiere til en gang i året. 

Dessverre er det slik at man ikke kan selge et uendelig antall eierandeler i et selskap. En hovedeier ønsker som regel å ha flertall, og da har man maksimalt 49% å gi ut. Man må derfor tenke veldig nøye gjennom hvordan dette kan gjøres. Det er også slik at man ikke bare kan gi bort aksjer. Det vil utløse et krav om beskatning og arbeidsgiveravgift. Man blir nødt til å ta betalt den verdien aksjene faktisk har, for å unngå dette. Denne verdien settes av revisor. 

Det kan med andre ord bli kostbart for nyansatte å kjøpe seg inn i bedriften. Dette er ikke nødvendigvis ønskelig. Ofte ender man opp i en situasjon hvor de som kom inn tidlig, og som ikke nødvendigvis bidrar så mye lenger, eier store verdier. Mens de nye, de som skal bli de nye bærebjelkene i bedriften, eier lite. Det blir fort en kilde for sjalusi og irritasjon.

Det er ofte slik at eierskap er knyttet opp til ansettelse i selskapet. Vi har sett mange eksempler på at folk burde ha byttet jobb for lenge siden, men at de har blitt værende fordi de ikke vil miste aksjene sine. Dette er ikke bra for noen. At noen blir i en jobb de ikke trives i på grunn av aksjer, er uheldig både for den ansatte og for arbeidsgiveren.

Det kan være verdt å se på alternativer til eierskap. Det er viktig å skape en god balanse mellom de som bygger bedriften, og de som faktisk genererer omsetning.  Et av de bedre vi har sett er såkalt overskuddsdeling. Altså at man betaler ut deler av overskuddet til konsulentene som en bonus. Hvis man klarer å finne en god balanse i en slik overskuddsdeling, kan det være et veldig godt alternativ til eierandeler.

Oppsummering

Det er selvsagt mange andre aspekter rundt det å starte og drive et konsulentselskap. Vi mener dette er de viktigste tingene vi selv har lært, og som vi tror andre vil ha nytte av å tenke skikkelig gjennom når de skal starte sin egen konsulentbedrift.

De aller viktigste tingene du må kartlegge når du skal starte en konsulentbedrift, er etter vår mening:

• Product/Market Fit

• Ditt eget nettverk

• Noe som er unikt for dere

• Rekruttering 

• Salg

• En samlende strategi

• En god eierskaps/lønnsmodell

Hvis du går med tanker om å starte for deg selv, eller om du allerede har startet din egen bedrift og ønsker å ha noen å diskutere med, ikke nøl med å ta kontakt med oss. Vi elsker å diskutere strategi og forretning.