Gå i et tempo det går an å lære i

AI generert bilde med utgangspunkt i bloggteksten.

Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den siste av åtte deler.

Gå i et tempo det går an å lære i

Mange roser gjerne lederen som holder tempoet oppe. Den som river ned det gamle raskt og bygger det nye før noen rekker å bli vant til hvordan det var. Fart ser ut som handlekraft, og handlekraft ser ut som ledelse. Men det går an å endre for fort, og prisen for det blir sjeldent verken beskrevet eller snakket høyt om.

Vi kjenner det fra innsiden. I en tidligere jobb var vi i en stor omorganisering for å bli en bedre dataleverandør for resten av organisasjonen. Samtidig skulle organisasjonen spare penger. Vi var litt mellom barken og veden: kompetanse som forsvant ut av huset, krevende flyt på grunn av endring av retning, store krav til læring for å få til løftet. Det var mange faktorer samtidig. Vi hadde startet for mye på én gang, med de konsekvensene vi skrev om i del 2.

Midt i dette hadde vi hentet inn flere nye medarbeidere på et løfte. De var lovet å jobbe i et moderne datamiljø, der vi var kommet på vei med distribuerte dataprodukter, og at de skulle jobbe kryssfunksjonelt. Der var vi ikke. I stedet måtte jeg sette dem på midlertidige oppgaver, og visste at vi var et godt stykke unna. Avstanden mellom det vi hadde lovet og det de faktisk møtte, var min å bære. Jeg kjente den på samvittigheten hver gang vi møttes.

Det var ikke lenge etterpå at jeg sa opp min egen stilling. Underveis føltes det overveldende. Kontroll og forståelse ble overskygget av tempo. Det var alltid noe nytt å ta tak i, uten at vi rakk å lande arbeidet ordentlig underveis. Og likevel føltes det aldri som å feile mens det sto på. Det føltes som å være flink. Vi var dyktige, ambisiøse, raske, og akkurat det gjorde det vanskelig å se at vi hadde satt en fart vi ikke klarte å lære i. Læringen kom, den har vært stor i etterkant. Men den kom for sent til å hjelpe oss der vi sto. Kostnaden av tempoet landet hos dem vi hadde rekruttert, og til slutt hos meg.

Så når en leder sier at tempoet må holdes oppe, tenker jeg på hva vi manglet den gangen. Vi visste ikke lenger hvorfor vi gjorde det bra, og dermed heller ikke helt hva vi egentlig leverte og hvorfor. Vi spilte det teateret vi skrev om i del 7, bare for oss selv. Vi hadde for mye pågående arbeid, mistet oversikten og klarte ikke å snu oss rundt når det trengtes. Vi endret organisasjonen uten å ta teamene godt nok med, og folkene ble brikker i et større spill i stedet for det de var: det viktigste vi hadde for å lykkes. Ambisjonene overgikk rammene, det var ikke tid til læring, og de gode endringene kom lenge etter at situasjonen var over. Signalene var der hele tiden, i det som forkludret forståelse, undergravde eierskap og undertrykte nysgjerrighet. Vi så dem ikke, fordi vi hadde det for travelt.

Tempo er viktig. Men du som leder må tilrettelegge for medarbeiderne dine. Ikke vær smart på deres vegne, men vær smart sammen. Ha tid til refleksjon, tid til å snakke sammen, tid til å vente før en beslutning tas, så den får modne. Vær tydelig på hva dere skal gjøre for å lykkes, og ikke slit folkene dine ut.

Dette var siste del i serien: Flyt, samarbeid og læring.

Send gjerne feedback til post@hiveconsulting.no med din kommentar om serien.