Lederen som gjør seg overflødig

AI generert bilde med utgangspunkt i bloggteksten.

Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den syvende av åtte deler.

Det kan være vanskelig for en leder å gå inn for å oppleves overflødig. Men det handler ikke om at lederen skal ut. Noen vil tenke at de har gjort seg overflødig, men de er fraværende. Det handler om at teamet evner å utføre eget ansvar selv, slik at lederen får tid til det bare en leder kan gjøre.

En gang fulgte jeg en konsulent gjennom et krevende oppdrag i et internasjonalt miljø. Kulturene var ulike, ikke minst rundt åpenhet, både mot kunder og internt i teamene. Ambisjonene var store, og det var høyt leveranse- og arbeidspress. For meg handlet det først og fremst om å lytte, og ikke om å hjelpe til med arbeidsoppgavene hennes. Om å hjelpe til med å sortere tanker, bidra med forbedringer framfor skyld. Om å berømme styrkene, og ha empati rundt det som var vanskelig. Jeg hadde muligheten til å tre inn dersom det virkelig skar seg, men det var noe vi ville unngå.

Det hun fikk fra meg, var utfordringer. De konkrete oppgavene så hun selv, i samtalene, og hva hun måtte gjøre. Her hadde jeg verken fagkompetansen eller detaljene i arbeidet. Hun fant mot til å fullføre, steg for steg. Og hun leverte veldig bra. Det var hennes seier, ikke min. Litt etter litt trengte hun meg mindre, helt til det jeg egentlig var der for, var å bli mulig å unnvære. Nå snakker vi om helt andre ting når vi møtes.

Så når en leder spør meg hvorfor man ikke bare skal gjøre det selv, når man ser hva som må gjøres, svarer jeg omtrent slik: Ledelse handler ikke om å gjøre jobben for medarbeiderne dine. Det skalerer dårlig å ta fra dem både jobben og læringen av den. Over tid kan de dette bedre enn deg, og de krever mindre av deg. Mest sannsynlig kan du også lære masse fra dem, og ende opp med at arbeidet blir bedre.

Selv har jeg som leder sjelden utført arbeidet selv. Jeg har modellert, eller arbeidet sammen med dem, eller coachet, alt til sin tid etter hva som var nødvendig. Jeg har fulgt dem tett opp og vært med dem, men aldri tatt eierskapet og ansvaret fra dem. De må kjenne på det, og de må oppleve mestringen.

Og hva gjør en «overflødig» leder så med tiden? Han er ikke opptatt i møter hele tiden, altså er han tilgjengelig, og folk slipper å booke ham for å få et svar. Han har oversikt over hensikten og veien videre med det vi driver med. Han har tid til folk, som gjør at folk føler seg sett. Han kjenner dem og vet hva de er gode på, og setter dem sammen. Han sitter med bredden av forståelse, mens folkene har dybden i det som gjøres, og det gir ham et språk som treffer riktig nivå. Og han kjenner forretningen, hvordan bedriften tjener penger, og hvorfor organiseringen er gjort for å understøtte det.

Lederen som ikke får til dette, vil ha ting gjort. Han setter seg ikke nok inn i problemstillingene, og har ikke nok tid til å lytte. Det blir for lav relasjonsbygging til den dagen han faktisk trenger styrken i en relasjon. Folk som ikke blir sett, mister motivasjonen. Og han forstår kanskje ikke om det går i den retningen det egentlig skal. Da ender man opp med et teater for andre ledere, i stedet for en realistisk forståelse for situasjonen.

Å tørre å være overflødig handler om å dempe eget ego. Dempe egen frykt for ikke å bli sett. Dempe behovet for skryt. Det handler om å ikke la latskap styre hva man gjør, eller la egne ambisjoner gå i veien for hva som er best for bedriften. Ledelse er å skape muligheter, og det er masse arbeid i det. Men det er ikke to separate jobber, ledelse og noe eget i tillegg. Det er å tilrettelegge for de som gjør jobben, for bedriften.

Neste i serien kommer neste uke (39): Gå i et tempo det går an å lære i.