AI generert bilde med utgangspunkt i bloggteksten.
Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den syvende av åtte deler.
Det kreves mye av en leder som ønsker å gå inn for å oppleves overflødig. Uten at det handler om at lederen skal bort. Noen vil tenke at de har gjort seg overflødig, men kanskje de bare er fraværende. Det handler om at teamet evner og får lov til å utføre eget ansvar selv, og at lederen får tid til det bare en leder kan og bør gjøre.
En gang fulgte jeg en konsulent gjennom et komplekst oppdrag i et internasjonalt miljø. Kulturene var ulike, spesielt rundt åpenhet, både mot kunder og internt i teamene. Ambisjonene var store, og det var høyt leveranse- og arbeidspress. For meg handlet det om å lytte og stille spørsmål, slik at hun fikk sortert tankene og så muligheter i stedet for å frykte spørsmål om skyld.
De konkrete oppgavene så hun selv, i samtalene, og hva hun måtte gjøre. Her hadde jeg verken fagkompetansen eller detaljene i arbeidet. Hun fant mot til å fullføre, steg for steg. Og hun leverte veldig bra. Det var hennes seier, ikke min. Litt etter litt trengte hun meg mindre, helt til det jeg egentlig var der for, var å bli mulig å unnvære. Nå snakker vi om helt andre ting når vi møtes.
Så når noen spør meg hvorfor en leder ikke bare skal gjøre det, selv om man ser hva som må gjøres, kunne jeg svart noe sånt om at ledelse handler ikke om å gjøre jobben for medarbeiderne dine. Det skalerer dårlig å ta fra dem både jobben og læringen av den. Over tid kan de dette bedre enn deg, og de krever mindre av deg. Mest sannsynlig kan du også lære masse fra dem, og ende opp med at arbeidet blir bedre.
Selv har jeg som leder sjelden utført arbeid som ikke er mitt å gjøre, kanskje spesielt i senere år. Jeg har modellert, eller arbeidet sammen med mine medarbeidere, eller coachet, alt til sin tid etter hva som var nødvendig. Jeg har fulgt dem tett opp og vært med dem, utfordret dem, men ikke med hensikt tatt eierskapet og ansvaret fra dem. De må kjenne på det, og de må overvinne mestringen.
Og hva gjør en «overflødig» leder så med tiden? Han er tilgjengelig, og folk slipper å booke ham til et møte for å få et svar. Han har oversikt over hensikt, strategi og veien videre. Han har tid til folk, som gjør at folk føler seg sett. Han kjenner dem og vet hva de er gode på, og setter dem sammen. Han sitter med bredden av forståelse, mens folkene har dybden i det som gjøres, og det gir ham et språk som treffer riktig nivå. Og han kjenner forretningen, hvordan bedriften tjener penger, og hvorfor organiseringen er gjort for å understøtte det.
Lederen som ikke får til dette, vil ha ting gjort. Han setter seg ikke nok inn i problemstillingene, og har ikke nok tid til å lytte. Det blir for lav relasjonsbygging til den dagen han faktisk trenger styrken i en relasjon. Folk som ikke blir sett, mister motivasjonen. Og han forstår kanskje ikke om det går i den retningen det egentlig skal. Da ender man opp med et teater for andre ledere, i stedet for en realistisk forståelse for situasjonen.
Å tørre å være overflødig handler om å dempe eget ego. Dempe egen frykt for ikke å bli sett. Dempe behovet for skryt. Det handler om å ikke la latskap styre hva man gjør, eller la egne ambisjoner gå i veien for hva som er best for bedriften. Ledelse er å skape muligheter, og det er masse arbeid i det. Men det er ikke to separate jobber, ledelse og noe eget i tillegg. Det er å tilrettelegge for de som gjør jobben, for bedriften. Ja, «overflødig» kan være krevende, men det er også et modig mål å sette seg.
Neste i serien: Gå i et tempo det går an å lære i.
