Det skjer med folk, ikke til dem

Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den tredje av åtte deler.

Det finnes en bestemt slags helg. Du sitter alene med en kopp kaffe og tenker stort. Du ser hele organisasjonen foran deg, teamene, produktene, alt som skurrer, og plutselig faller brikkene på plass. Mandag har du planen klar: slik skal vi gjøre det nå.

Det er en god følelse. Men den lurer oss. For når vi tenker ut løsninger på den måten, løser vi som regel våre egne problemer, vår uro over at noe ikke henger sammen, og ikke problemene til dem endringen faktisk gjelder. Planen er ekte for oss, fordi vi har utviklet den selv. For alle andre er den langt på vei et ferdig svar på et spørsmål de ikke har stilt.

Det motsatte tar lengre tid, men gir noe planen din aldri kan gi. Når du først snakker med folk og lytter, og dere sammen finner fram til forslag som settes ut i livet gradvis, skjer det noe. Endringen blir rikere. Den rommer det de vet, og du ikke visste. Og den blir også deres. Eierskap er ikke noe du kan dele ut i et allmøte. Det vokser frem hos folk som har vært med på å forme det de nå skal eie.

Derfor er det verdt å se nøye på hva som kveler eierskap, for det er ofte våre egne velmente reflekser. Formynderi kveler det. I det øyeblikket man overtar og bestemmer på andres vegne, slutter de å eie. Det samme gjør hastverk. Å ikke gi folk tid til å forstå, og å ikke forvente at de skal forstå. Eierskap vokser av tre ting som henger sammen: en felles forståelse av hva vi prøver å få til, en forventning vi setter til hverandre om å bidra, og en oppfølging som viser at det betyr noe.

For folk er forskjellige, og de har sterke og svake sider. Vi kom en gang inn i et fagmiljø der et par godt voksne utviklere hadde vernet om de samme produktene i årevis. Det var sterke meninger om dem, og vi var hentet inn nettopp for å bryte det opp. Det enkleste ville vært å gripe fatt i det som ikke lenger fungerte. I stedet satte vi oss ned og lyttet. De hadde fått til mye, og under motstanden lå et tydelig ønske om fortsatt å levere. Så vi satset på det de var gode til, og paret den sterkeste med yngre utviklere som kunne hjelpe ham å bære videre. Han tok løftet. For kritikk skaper først og fremst frykt, og en slags negativ forpliktelse, mens det å motivere rundt det noen er god til, gir et løft som kommer som vilje, ikke som angst. Du tror på potensialet, og viser empati for svakere sider.

Teamet må lære seg å leve med at folk er ulike, og lete etter styrken i hverandre fremfor mangel av noe. Et team som bare ser hva folk ikke får til, blir et utrygt sted. Et team som ser hva folk er gode til, blir et sted folk vokser.

Det er dette «å gjøre hverandre bedre» faktisk er, når man skreller bort de fine ordene. Det er å se det gode i folk, hjelpe hverandre, være nysgjerrig, og sette forventninger der ambisjon og rammer er i balanse. Det er samarbeidsdimensjonen i praksis. Det er også her flyt og læring henter næring, for et team som eier sin egen måte å jobbe på, justerer den selv når verden flytter seg, i stedet for å vente på neste beskjed ovenfra.

Og ja, denne måten å jobbe på er tregere og mer krevende enn å bare bestemme. Det er en gjenganger at noen vil overstyre den, fordi det går for sakte, eller fordi noen vil ha kontroll. Men det er målrettet endring og forbedring, bare forankret hos dem som skal leve med den. Tar du deg ikke tid til det nå, går endringen sjelden raskere. Den uteblir, og du arver et større problem som vil vise seg senere.

Du kan bestemme en endring på en helg, men den blir bare ekte den dagen den ikke lenger er din alene.

Neste i serien kommer neste uke (35): Flett læring og effekt sammen.