Flett læring og effekt sammen

AI generert bilde med utgangspunkt i bloggteksten.

Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den fjerde av åtte deler.

Det er lett å forveksle aktivitet med framgang. Du endret noe, altså ble det bedre. Men det ene følger ikke av det andre, og forskjellen er ofte vanskelig å legge merke til før det er for sent.

Akkurat dette har vi sett flere ganger, noen hendelser tydeligere enn andre. Et mye brukt regneverktøy, opprinnelig laget av en forsker i et regneark, skulle skrives om til en moderne webapplikasjon. Verktøyet var allerede populært i markedet for sin nisje, og utviklerne tok stort eierskap for å lykkes med dette. Så stort at de etter hvert sluttet å sjekke med forskeren som hadde laget det, i god tro om at de nå forsto det godt nok selv. Det var stor oppmerksomhet rundt lanseringen. Uansett hvor populært dette var, kunne ingen bevise at den nye versjonen regnet riktig. Jeg var en av dem som utfordret løsningen, og prøvde å hjelpe til med testscenarioer som kunne verifisere beregningene. Det var for sent. Testene burde vært laget sammen med forskeren fra første dag, mens verktøyet ble bygget. Nå kom de i etterkant, som en kontroll av noe som allerede var ferdig. Det kan godt hende at den regnet riktig. Vi klarte bare ikke å bevise det. Utviklingen ble stoppet, og verktøyet ble lagt ned, i hvert fall mens jeg var der.

Feilen var ikke kvaliteten på koden. Den var at ingen hadde knyttet arbeidet til de spørsmålene som betydde noe: gjør dette egentlig løsningen bedre, og hvordan skulle vi i så fall vite det? Endring som ikke henger sammen med læring og ønsket effekt, er bare aktivitet.

Før vi endrer noe, må vi sette ord på hva bedre skal bety og hvordan vi ønsker å merke det. Vi må behandle endringer som et eksperiment som må lære oss noe, også når det ikke gir den effekten vi håpet på. Ellers risikerer vi å bruke lang tid på å bygge noe uten å kunne vise til framgang.

Men selv de beste forsøkene lærer deg lite hvis samtalen etterpå er feil. Når noe ikke virker, er det sjelden løsningen som er det vanskelige. Det er i samtalen mellom de involverte. Det er menneskelig å verne om seg selv i stedet for å legge fram sin egen innsats og si høyt hva som kunne vært gjort annerledes. Men skjermer vi oss for dette, forsvinner muligheten for læring fort.

I lederteamet vi er en del av nå, prøver vi å ha et upersonlig forhold til det vi skaper. Arbeidet er ikke oss. Vi valgte feil konsulent til et oppdrag. I stedet for å klandre noen, forsøkte vi å finne ut hvorfor vi endte på akkurat den personen, og hvorfor det ble feil. Vi endte opp med å finne forbedringer i prosessene våre, og vi hadde gode samtaler med de involverte. Det er aldri noen sin feil, men alle kan lære noe. Så spørsmålet blir ikke «hvem sin feil var det?», men «hva var det vi antok, som førte oss hit?».

Dette er læringsdelen i serien, og den hviler på det vi har vært innom før: rytmen fra flyt, og tilliten fra samarbeid.

Det er lett å endre noe. Det er forbedringen som må kunne vises, og den må kunne vises fra første steg, ikke først når det er lansert.

Neste (del 5) i serien: Hvor du skal lete etter endring.