Flett læring og effekt sammen

Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den fjerde av åtte deler.

Det er lett å forveksle aktivitet med framgang. Du endret noe, altså ble det bedre. Men det ene følger ikke av det andre, og forskjellen er ofte vanskelig å legge merke til før det er for sent. Å endre noe, er ikke det samme som å forbedre det.

Akkurat dette har vi sett flere ganger, noen hendelser tydeligere enn andre. Et mye brukt regneverktøy, opprinnelig laget av en forsker i et regneark, skulle skrives om til en moderne webapplikasjon. Verktøyet var allerede populært i markedet for sin nisje, og utviklerne tok stort eierskap for å lykkes med dette. Så stort at de etter hvert sluttet å sjekke med forskeren som hadde laget det, i god tro om at de nå forsto det godt nok selv. Da det skulle lanseres, var det ingen som faktisk kunne vise at den nye versjonen regnet riktig. Den så ferdig ut. Den hadde beveget seg langt. Men det ene som betydde noe, at man kunne stole like fullt på webapplikasjonen som på originalen, ble et problem.

Feilen var ikke kvaliteten på koden. Den var at ingen hadde knyttet arbeidet til de viktige spørsmålene: gjør arbeidet egentlig løsningen bedre, og hvordan skulle vi i så fall vite det? Endring som ikke henger sammen med læring og verdi, er bare aktivitet. En omskrevet applikasjon er ikke nødvendigvis en man kan stole på.

Det er derfor læring må flettes inn i arbeidet fra start, ikke limes på i etterkant eller spares til en egen seremoni én gang i halvåret. Den hører hjemme sammen med det folk faktisk strever med, ikke i et kunstig ritual løsrevet fra hverdagen. Før du endrer noe, sett ord på hva bedre skal bety og hvordan dere vil merke det. Behandle så endringen som et eksperiment som må lære dere noe, også når det ikke gir den effekten dere håpet på. Ellers risikerer du å bruke lang tid på å bygge noe uten å kunne vise til framgang.

Men selv de beste forsøkene lærer deg lite hvis samtalen etterpå er feil. Når noe ikke virker, er det sjelden løsningen som er det vanskelige. Det er i samtalen mellom de involverte. Det er menneskelig å verne om seg selv i stedet for å legge fram sin egen innsats og si høyt hva som kunne vært gjort annerledes. Men skjermer vi oss for dette, forsvinner muligheten for læring fort. Læringen er avhengig av tillit og en åpen samtale som gjør teamet bevisst, og bevisstgjøring er det som endrer oss.

I lederteamet vi er en del av nå, løser vi det ved å ha et upersonlig forhold til det vi skaper. Arbeidet er ikke oss. Det personlige er verdiene, samarbeidet og læringen. Når det vi lager ikke er det samme som den vi er, blir det trygt å stille det dypere spørsmålet: ikke «hvem sin feil var det?», men «hva var det vi antok, som førte oss hit?».

To ting må være på plass for at et eksperiment skal lære dere noe. De som gjennomfører det, må forstå hva vi prøver ut, og hvorfor. Og det må stå reell verdi på spill, slik at det blir en ekte læringssituasjon. Mangler det, klarer du ikke å trekke noe ut av det etterpå. Det finnes også et selvpålagt tak: de flinke løfter sjelden lista høyere enn dit hvor de fremdeles føler seg flinke. Når det å feile betyr å se inkompetent ut, kjører vi fort bare små, trygge forsøk det ikke er noe å lære av. Gjør vi det trygt å ikke vite, så blir forsøkene modigere.

Dette er læringsdimensjonen i serien, men den hviler på det vi har vært innom før: rytmen fra flyt, og tilliten fra samarbeid. Uten dem blir læring noe man snakker om, ikke noe man gjør.

Det er lett å endre noe. Det er forbedringen som må kunne vises, og den kommer bare når læring og effekt henger sammen fra første steg.

Neste i serien kommer neste uke (36): Hvor du skal lete etter endring.