Vekst som mål – eller som resultat av å gjøre ting riktig?

Da vi startet Hive Consulting tok vi en svært viktig strategisk beslutning: Vi skulle ikke være opptatt av vekst. Vi skulle være opptatt av å gjøre ting riktig. For hvis man gjør ting riktig, så vil veksten komme som en konsekvens. Klarer man å holde på dette, vil man bygge noe som er solid og som vil tåle tidens tann.

Dette kan kanskje virke som en subtil skrivebordsøvelse, men det er det virkelig ikke. Dette valget har reelle og merkbare konsekvenser. Det å jakte på vekst uten å tenke skikkelig gjennom konsekvensene kan gjøre uopprettelig skade på bedriften din og til og med på livet ditt.

En gründer vi kjenner opplevde stor suksess. Produktene de laget var i verdensklasse og etterspørselen var betydelig større enn det de klarte å produsere. Fristelsen til å jage vekst ble stor, og de doblet produksjonen. Dermed doblet de også omsetningen. Men merkostnadene med økt produksjon spiste opp marginene, og de tjente dermed ikke noe mer penger enn før. Det var dobbelt så mye arbeid for det samme resultatet. Det var for sent å gå tilbake, og stresset over tid fikk konsekvenser både for bedriften og for helsen til de som jobbet der.

Et konsulentselskap vi kjenner til gikk over natten gikk fra å ha fokus på å gjøre ting riktig til å ha fokus på vekst. På et tidspunkt kom det inn nye eiere som hadde et annet fokus og andre verdier enn de som jobbet der. Strategiarbeidet handlet nå om: “hva kan vi gjøre for å vokse”?

For å “skalere for vekst” ble det ansatt flere folk som skulle drive med rekruttering og salg. Problemet var bare at dette ikke førte til den forventede veksten. I stedet ga det firmaet mange millioner i ekstra kostnader.

Dette var imidlertid ikke det eneste dårlige valget som ble tatt.

Noe senere opplevde de for første gang gjennomtrekk av ansatte. Årsaken til gjennomtrekken ble identifisert til å være lønnsmodellen. Ikke alle var enige i dette. Denne modellen var svært populær blant konsulentene, og den minimerte driftsrisikoen i selskapet. Men vekst var det viktigste, og det er ikke lett å vokse når folk slutter. Derfor ble det gjort endringer på lønnsmodellen. Dette økte selskapets risiko og var en beslutning som det var umulig å gå tilbake på.

Konsekvensene av dette valget skulle vise seg å bli store. På et tidspunkt ble det nemlig svært vanskelig å ansette de flinkeste folkene. Konkurransen om de klokeste hodene hadde hardnet til, og man klarte ikke lenger å rekruttere like flinke konsulenter som før. Svaret ble å kompromisse på kvalitet og erfaring. Selv om man fremdeles klarte å ansette en del svært flinke folk, tok man sjansen på å også ansette konsulenter som aldri hadde fått jobb i selskapet noen år tidligere.

For selskapet betød dette at konsulentene både var mindre selvdrevne enn før, at de krevde mer oppfølging og mer salgskraft. Så samtidig som man måtte leve med mer ledighet, måtte man også øke kostnadene på salg.

Selv om marginene er betydelig redusert, lever selskapet ganske godt enda. Men kulturen er ikke den samme lenger, og de som en gang gjorde det til et spesielt selskap er borte.

Selv om dette er én historie fra ett selskap, har vi sett versjoner av den hos flere andre. I større eller mindre grad gikk de alle i den samme fella. Det er en historie om hvordan et selskap kan bli helt annerledes gjennom et for stort fokus på å vokse. I slike selskap har de ansatte en tendens til å identifisere seg med selskapet de jobber i, og det kan oppleves svært desillusjonerende å se at arbeidsgiveren endres så radikalt over tid.

Fordi vi gjennom karrieren flere ganger har fått se de negative konsekvensene av vekst for vekstens skyld, har vi et kritisk blikk på å bli større hos Hive Consulting. Vekst kan komme som en konsekvens av god daglig drift, men den kan også komme gjennom nye måter å gjøre ting på eller gjennom nye satsningsområder.

Vi har vokst relativt fort de to første driftsårene våre, så vi har ofte blitt nødt til å tenke over den veksten vi har, og den som vil komme. Når vi tar valg om å gjøre nye ting, spør vi oss alltid:

• Er det i tråd med verdiene våre?

• Er det bra for oss som jobber der?

Hvis svaret på ett av de to første spørsmålene er nei, gjør vi det ikke.

Deretter stiller vi oss følgende spørsmål:

• Er det bra for det økosystemet vi er en del av?

• Er det i tråd med forretningsmodellen vår?

• Hva kan de langsiktige konsekvensene være hvis det ikke går så bra som vi tror?

Hva kan de langsiktige konsekvensene være hvis det går bedre enn vi tror?

Hvis et tiltak ikke er i tråd med forretningsmodellen vår, eller Maskinen som vi kaller den, krever det at vi gjør justeringer på modellenen. Vil de nye delene av Maskinen påvirke de andre? Vil det få Maskinen til å stoppe opp? Vil det få maskinen til å gå for fort? Hvilken ny kompetanse, nye systemer og nye administrative ordninger må på plass for at den nye versjonen av Maskinen skal være effektiv?

Hvordan er det der du jobber? Tenker dere skikkelig gjennom konsekvensen av å vokse?