Hvor du skal lete etter endring
Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den femte av åtte deler.
Når noe skurrer, gjør de fleste av oss det samme: vi legger til noe. En ny prosess, eller en ny rolle som skal tette hullet. Det føles som handlekraft. Men som oftest forsvant ikke oversikten fordi noe manglet. Den forsvant fordi vi alt hadde lagt på for mye, og enda et lag gjør det bare vanskeligere å se helheten.
Da er det motsatte spørsmålet bedre: hva kan vi fjerne? Noen organisasjoner har gjort det til en vane å spørre om det først. Når du ikke får øye på det viktige, er det ofte fordi det står for mye i veien. Den påklistrede løsningen holder til neste gang det skurrer. Tar du heller noe bort, eller bygger det opp igjen så det treffer problemet, slipper du å gjøre det om igjen.
Men før du vet hva som bør bort, må du vite hvor du skal lete, og det er ikke enkelt. Det er lett å henge seg opp i detaljene, et møte som varer for lenge, en rutine som ikke følges. Det som teller, er mønstrene: hvordan arbeidet flyter, hvordan folk samarbeider, hvordan de lærer. Retter du en detalj, har du som regel bare flyttet et symptom.
Og signalene er stort sett usagte. Problemene ligger nesten alltid dypere enn de ser ut, og ingen ser dem alene. Aller minst den som står nærmest. Det vet jeg, for jeg har stått der selv.
Jeg var en gang leid inn som utvikler i et sterkt og samstemt team, i godt over et år. Jeg utviklet features, men jeg var også pådriver for å jobbe smidig, og jeg jobbet tett med prosjektleder og produktleder for å forstå produktet og for å få dem opp på den tekniske løsningen. Jeg så på meg selv som en brobygger. Mye av det var bra. Så ble teamet gode på dette. Produktleder og prosjektleder tok det ansvaret de burde hatt hele veien, med bedre forståelse både for løsningen og for produktutvikling. Løsningen ble mer avansert, også for meg, og jeg trakk mer mot ledelse enn mot utvikling. Jeg fant områder jeg engasjerte meg i som innerst inne ikke lå i mandatet mitt. Jeg tråkket nok over på andres roller. Jeg var ikke lenger i diskusjonene. Alt dette var tegn, og jeg så ingen av dem, fordi jeg ville være med videre.
Beskjeden kom via en annen, en fredag ettermiddag, og jeg husker fortsatt hvor jeg sto. Det var kjipt å bli tatt av teamet. Og det er ofte derfor man beskytter seg selv. Mantraet mitt har alltid vært å gjøre seg overflødig, men da jeg oppnådde det, var det vanskelig å se det selv. I ettertid var det en god beslutning. Ikke noe personlig. Jobben var gjort.
Det er den samme innsikten som gjelder for en organisasjon, bare snudd mot deg selv. Noen ganger er det ærligste svaret at det er deg som bør bort.
Den endringen som stikker dypest, er også den som tar lengst tid: å endre hvordan folk tenker om arbeidet. Og den kan du ikke forklare noen inn i. Ingen kunne forklart meg det den fredagen heller. Du må begynne med å forstå hva de tenker nå, og lytte forbi det du selv vil og det du selv er sikker på, til du finner det ene de ikke har fått tak i. Peker du på akkurat det, flytter du mer enn timevis med forklaring gjør. Og det gjelder deg selv også. Du kommer ingen vei før du ser din egen forståelse som en antakelse, ikke som sannheten.
Så hvor leter du etter endring? Ikke i detaljene, og ikke i det neste du kan legge til, men i det som forkludrer forståelse, undergraver eierskap og undertrykker nysgjerrighet. Det er sjelden mer som skal til. Som oftest er det mindre.
Neste i serien kommer neste uke (37): Spre, ikke skaler.
