Det fortsetter, eller det stopper
AI generert bilde med utgangspunkt i bloggteksten.
Arbeidslivet endrer seg fortere enn organisasjonene rekker å følge med, og de fleste svarer med mer kontroll. Det som faktisk skaper tilpasningsevne, er det motsatte: at arbeidet får flyte, at folk samarbeider på tvers, og at de lærer mens de går. Denne serien handler om de små forskjellene som avgjør om en organisasjon fortsetter å bli bedre, eller stopper opp i det den finner noe som funker. Dette er den første av åtte deler.
Det er sjelden de store feilene som stopper et team. Oftere er det at noe endelig har begynt å gå bra.
Teamene vi en gang ble hentet inn til, var godt konstruert på papiret. Det virket gjennomtenkt i et større perspektiv. Det var valgt scrum som metode i den digitale endringen, med alle seremoniene som hører til, og rollene var tilpasset det. Det var først da vi kom i samtale med teamene at vi oppdaget hvor vanskelig det var å levere med rammene de sto i. Ledelsen hadde skapt en prosess som ikke ga mening for teamene som skulle bruke den. Det som skulle skape flyt og fart, i beste mening, skapte i stedet utfordringer for teamene.
Det er vanskelig å stå imot noe som kommer ovenfra, og teamene hadde tilpasset seg. Folk var redde for å ikke levere i det nye etter å ha søkt seg inn i nye roller, og hadde levd seg så inn i regimet at de nesten hadde glemt hva de kunne fra før. Fra utsiden så det ut som om de hadde funnet ut av det, for de leverte jo noe. Og det er lett å slå seg til ro med noe som leverer, uten å undersøke om det man har etablert faktisk er solid.
Vi tok faktisk bort den påtvungne prosessen for dem vi jobbet tettest med. Det krevde noe av ledelsen også, som måtte gi slipp på det de selv hadde innført. Vi slapp dem mer fri for å se hva de trengte for å levere. De var opptatt av å fungere som et team, og som team startet de jobben med å finne ut hva de faktisk trengte, og tilpasse prosessen til dem og deres behov. Og sånn sett kom eierskapet tilbake, fordi de var med og skapte de nye rammene for seg selv. De gikk fra å være opptatt av prosess til å være opptatt av hva de skulle lage. Resultatet var å gå fra scrum til kanban, og å bruke team alignment mapping. Men det var tilfellet her, og ikke nødvendigvis riktig andre steder.
Det er derfor læring ikke kan være noe man gjør ved siden av arbeidet. Flyt gir ro til å samarbeide, samarbeid gir trygghet til å lære, og læring rydder vekk det som hemmer flyten. Tar du bort læringen, stopper hele bevegelsen, uansett hvor god rytmen var i går.
Så når det begynner å gå bra, vil vi at et team spør seg selv hvorfor det går bra, og om de fortsatt blir bedre. Et team som ikke vet hvorfor det leverer bra, kan verken forklare det eller gjenskape det. Hvis svaret handler om hva de leverer, og ikke hvordan, så er de på et godt sted.
Neste (del 2) i serien: Stopp å starte, start å fullføre.
