Bildet er AI-generert.
I mange grupper oppstår det en kultur for å feie problemer under teppet, unngå vanskelige spørsmål eller ha diskusjoner hvor det kan oppstå konflikt. Det er veldig sjelden dette fører til noe godt.
I enkelte grupper finner man ikke grunnlag for konflikt, fordi medlemmene i gruppen er for like. Enten fordi de har for lik kulturell bakgrunn eller fordi de har for lik kompetanse. Problemet i denne sammenheng er ikke at man ikke tør å ta opp problemer. Gruppen ser dem kort og godt ikke!
Det å ha engasjerte diskusjoner hvor alle bidrar krever øvelse. For samtidig som man ikke skal være redd for konflikter, ønsker man også å unngå at folk blir redde for å bidra. Man må rette engasjementet til de minst konfliktsky i en retning som skaper positive resultater. Det handler ofte om å ordlegge seg litt mer diplomatisk eller å være mer spørrende enn konfronterende. Dette er en vanskelig balansegang, og det vil av og til skli ut, uansett hvor lenge man har jobbet med det. Og som alltid er det viktig at lederen går foran med et godt eksempel. Man må ikke selv være redd for å ta opp vanskelige ting eller være uenig!
Hvis medlemmene i teamet ikke tør å si sin mening eller delta i diskusjonene, er det ikke rart hvis de ikke føler noe eierskap til beslutningene.
Forskningen vi har lest er ganske entydig på at man får best resultater når medlemmene i gruppen er mangfoldig. Når man tenker seg om, er det vel ganske åpenbart at en gruppe har mer samlet kunnskap når deltakerne har ulike kjønn, forskjellig utdanning, kommer fra diverse kulturelle bakgrunner og har varierte erfaringer?
Man bør også ha forskjellige typer i teamet. Man trenger både de som er innovative, de som er konservative, de som kan utføre og de som kan administrere.
Det å ha et mangfolding team er et godt utgangspunkt for å levere resultater på høyt nivå, men det kommer ikke av seg selv. Det kan kreve mye og målrettet arbeid for å få ut potensialet i gruppen. Folk med forskjellig faglig bakgrunn har ikke alltid en naturlig respekt for hverandres kompetanse, og må ofte lære seg litt av det de andre kan for å forstå verdien av det.
Også folk fra forskjellige kulturer kan ha problemer med å fungere sammen. Man har gjerne litt forskjellige holdning til tid, avtaler, respekt for ledere osv. Man bør ikke undervurdere dette, men heller sette seg ned og bli enige om kjøreregler for teamet og jobbe med dette over tid.
Forskning viser at det er viktig at alle i teamet bidrar i diskusjoner. Det nytter ikke å ha ulike typer hvis de ikke bidrar. Man må finne en måte å få alle til å bidra på. I grupper vi har jobbet med har det gjerne handlet om å få de mest pratsomme til å holde litt igjen, og la de andre slippe til. I viktige diskusjoner har vi med vilje latt være å konkludere den samme dagen som vi begynner diskusjonen. Dette gir folk rom for å reflektere. Det å la underbevisstheten jobbe med vanskelige problemer har vi aldri angret på. Løsningen blir alltid bedre av det.
I mangfoldige team oppstår det ofte friksjon, og som leder må man jobbe kontinuerlig for å fjerne friksjonen og unngå at det tar fyr de gangene den blir for sterk. Undervurderer man denne oppgaven, risikerer man at det blir dårlig stemning, og at folk ikke jobber så godt sammen. Vi har selv opplevd at dyktige folk har sagt opp fordi friksjonen i gruppen var for sterk.
En viktig del av å olje de delene av maskineriet hvor det kan oppstå friksjon, har vært at jeg har oppmuntret alle medlemmene i teamet til å ha 1:1 samtaler med hverandre. På den måten får de oppdatert hverandre på hva de bruker arbeidstiden sin på. Det er jo også slik at private ting kan påvirke innsatsen på jobb, og det er viktig at man tør å være åpne om slike ting i disse samtalene. På den måten sitter man igjen med en bedre forståelse for kollegenes innsats og oppførsel.
